思优新闻
Google晦暗之年引发信任问题 坏消息越来越多
文·本刊记者 张亮 向农
  高调开局之后,全球创新标杆Google仍未能绕过跨国网络公司的集体陷阱
  坏消息似乎不能更多了。
  整个2006年,还没有第二家公司像Google中国一样,纠缠于负面传闻、负面事实和负面统计数据。  
年初时,即使最悲观的批评家也不敢预言,网络业最炙手可热的公司在全球最大的市场里,将遭遇暴风雪般连绵的、让旁观者绝望的艰难时势。
  本土化的最初手段——中文域名Google.cn和中文名称“谷歌”——成为了从硅谷到中关村的言论靶心。由此引发的质疑包括Google中国的原则、方法,乃至品位。非议方歇,6月起,国内网民们开始切实感受到,登陆Google正变得困难。不久后,咨询公司们就用不同的数据指向了同样的判断:Google在中国搜索市场的份额正从30%以上大幅度滑落,而一向被喻为“中国的Google”的百度,被评估拥有超过60%的市场份额。
  还有来源不明但接踵而至的信息烟雾。“李开复离职”、“Google创始人表示将退出中国”、“周韶宁离职”……流言被重复多次,终于变成了现实:2006年底,其亚太区市场总监王怀南和大中华区联合总裁周韶宁先后离场。
  更悲观的论调也已出现。一位对Google高度熟悉、但持批评态度的人士对《环球企业家》说:最坏的事情还没发生,不过是因为在全球势如破竹的Google尚没有撤出中国的必要——就像2年前的eBay一样。
  喧哗与骚动中,人们仿佛有意忽视了Google中国当前的唯一领导者,李开复的声音。
  这并不难理解。如人们多年来所见到的,这个学者般温和的职业经理人,似乎永远在良好自控之下:无论何时,他都是平静的、节制的、也是职业的。在多数人看来,重压之下,李开复表现得太过从容,以至于难以相信。
  毫不意外的,在2007年1月李与本刊的几度访问中,他依旧乐观:
  ——2006年是中文搜索市场马太效应浮现的一年?“没有。我们在美国的经验证明,当你的搜索毫无疑问的比别人好的时候,一定会造成用户行为的改变。”
  ——Google中国对市场份额下滑没有做出有效应对?“做事情一定要有序,不能本末倒置。我们的战略是先打造一个团队,然后做最好的产品,然后再考虑市场份额和营业额。不能因为一、两个报告就乱了阵脚。”
  ——2007年能对Google中国期待什么?“市场份额会戏剧性增长。我们试着去打破跨国互联网公司在中国不能成功的论断。”
  信或不信这些说法,一个再朴素不过的疑问是:既然前景如此乐观,比外界更了解情况的周韶宁和王怀南,为什么均以“个人原因”放弃分享美好前程?
  人们或许忘记了,还存在着第三种可能:李的乐观,与周、王的离开是可以呈正相关关系的。
  这种推断,并非基于常见的公司政治论。熟悉Google中国的人公认,这不是一个“玩政治”的所在。即使周、王去职后,你也不会听到类似“李开复胜出”的说法,或对周、王的苛责。
  更为合理的说法应该是,正如任何一家跨国公司在其进入中国之初都会以不同的形式“交学费”。对Google中国而言,最大的一笔学费很可能并非是低估了竞争对手,而是理论上的最优选择、三名各具特色的成熟经理人,或许不能产生三倍的良好效果,而是相反的,让公司在不同的路径选择中摇摆。
  这是一个在很长时间里,外界看不到、Google内部又难以看透的问题。如果将Google在中国所受到的外界挑战视为可以被看清的“因”,其内部所作出的应对就是难以被解析、更不可能被定性的“果”。每当遇到重大障碍,它的三名高层都会尽全力用自己的方式执行自己的战略,或许三人合力的见识最佳、能量最大,但其犯错误成本也是最高昂的——没有任何人有意愿、有办法为另外两个人的错误埋单。借用李开复对2006年的总结之词,“耕耘的一年”:如果一块地被同时撒播了两三种种子,会结出什么果实?
  也因此,虽然外界所看到的Google中国走出了一条越发暗淡的曲线,在其内部,这是一个截然不同的故事。在《环球企业家》对10余名不同位置的Google中国员工访问之后,我们所能还原的拼图是:经历了2006年初的极限考验,在多种方向试探、摇摆之后,它终于在2006年下半年走上了李开复主导的路线。不可避免的,另外两个人作出了各自的选择。
  【难解之题】
  如果说招聘李开复引发的微软诉讼案对Google有何隐性影响,那就是从进入中国的第一天起,它就陷入了无法控制的“高调”之中。以至于它日后所做的种种事情,比如借用ICP牌照等事,都被放到了放大镜下拷问。
  相对于外界不停调高的预期,Google总部显得颇为冷静。它显然从雅虎、eBay等进军中国成效不彰的公司身上学到了一些教训。教训之一是:不要急于盈利。因此,李开复和周韶宁都得到了一个颇为实在的要求:不以盈利为目标,只让尽可能多的用户使用到其产品。
  而对于另一个被反复论证的教训:对跨国子公司管理者的授权问题,Google的高层们也进行了众多思考。
  面试时,Google创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林不停询问着同样的问题:该怎样进入中国?去年初接受本刊采访时,周韶宁回忆,他当时回答说“需要公司本地化、产品本地化和人员本地化”,“他们非常同意”。
  但理论上的认同和行动上的彻底授权终究还是两件事。在Google这样一家论才评辈的公司,放权基于双方合作的进展。2006年4月,当《环球企业家》采访Google亚太和拉丁美洲地区运营副总裁苏金达,问及总部对李开复和周韶宁能够授权到何种程度,她的回答是:“重点不是我们对他们授权多少,而是他们赢得了我们多少尊敬,表现出能得到相应权力的能力。”
  独立看来,这是两个颇有远见的判断,但两者相加,就可能产生一个预期外的问题:Google中国的管理者如果想尽快“赢得尊敬”,他就必须做出实质性的成就。但如果他的工作成绩不容易被考量呢?
  对于李开复而言,这是个相对清晰的命题。一定程度上受其官司影响,他在短期内的职务就局限在了招聘上。
  招聘是一个契合Google自身诉求,以及李开复个人能力的工作。讨论之后,双方更是达成共识,把招聘目标投向了应届毕业生——Google本身有大量需要重新学习的技术,而且其文化过于独特,并非所有人都能适应。相对而言,毕业生们的教育成本最低,适应力最好。
  当然,这也就意味着,Google在中国的第一年可能收效有限:毕竟找到一个质量符合Google需求的工程师团队需要大量时间,他们毕业时已经是第二年7月,又需要经历较多的培训,短期内在国内市场大肆扩张就成为了计划外任务。
  当年9月起,李开复即开始了全国大学的“路演”。正是在李学校巡演的路程之中,他第一次遇到了周韶宁。在上海交通大学招待所附近的一个咖啡馆里,周对李直白表示:“无论我们在合作中有怎样的想法,我们都必须在一个问题上一致:这次我们不是为收入来到Google的,我们只能成功不能失败。”
  但两个人对“成功”的界定是不同的。
  作为一个多年在中国电信市场拼杀的经理人,周韶宁最擅长的是率领经营团队拿下定单。但对于Google而言,这并非当下最重要的能力——即使Google中国能立即获得百度的收入规模,那也不足其全球收入的1%。
  唯一重要的,所谓“让尽可能多的用户使用到其产品”,或许可以用市场份额来体现。但市场份额是一个复杂的指标:只有李开复所率领的工程师团队将技术改善,周所带领的业务拓展队伍寻找合作、合资甚至收购机会,才能够取得相对应的成效。
  这多少有些自相矛盾。周韶宁的位置决定了他期望通过迅速招聘市场上的成熟人才,及早做出产品和声势。但对于已经把大量精力投入于校园招聘的李开复,这并不是个容易做出的改变。
  无可否认,李、周两个人都足够优秀,也有很强的求胜愿望。但他们是太不一样的人:李学者出身,一向以从容、温和的风格示人;周在UT斯达康就职多年,富有本土智慧,早在UT斯达康时,他就以强势、严苛的管理方法著名。非常能够体现两人差异的是他们如何使用私人时间:李用尽可能多的业余时间陪伴家人,而周更喜欢打高尔夫、唱卡拉OK。
  别忘了,Google中国还有“第三个人”:王怀南。当Google将其从雅虎招至麾下,委任其为亚太区市场总监,总部的设想是,他应该覆盖全亚洲的营销工作,甚至认为王只要驻扎在美国就好。但王怀南表示,自己应该镇守亚太地区最大的市场,也就是中国。
  也就是说,Google总部按照自己的标准选择了三个高层管理者,却没有足够认真的思考,是否给他们提供了他们默契合作的机制。如果这个组合是其中某一个人自行选择建立的结果,他们或许能比较流畅地达成站路上的方向一致。但因为Google总部只是独立选择了他们,虽然他们从不缺乏沟通,但性格上和角色上的差异,让他们更倾向于坚持自己的想法。
  当然,短期内意见的不同并不是件很重要的事情。像外界一样,他们也能感受到自己进入了世界上最好的成长型公司,他们也有很多理由相信,自己能在中国塑造同样优秀的公司。
  【晦暗时刻】
  Google中国的2006年在一个小小的误解中开始了。
  接到了总部通知,其首位工程师徐鹏程于1月3日前往北京新华人寿大厦的临时办公室上班。等待了一个小时,他并未见到自己之外的任何Google员工,只好拨通了李开复的电话。至此他才知道,美国总部通知自己时,忽略了中国的元旦假期。
  更大的误解就在不久之后。
  被授权政府公关的李开复选择了于1月23日发布中文域名Google.cn。它与Google.com的区别在于针对中国市场对搜索结果进行了优化,过滤掉反动、色情及违法内容。对于李开复而言,这是一个立场明确的决策:进入中国,必须尊重中国的法律。
  但它先后引发了两波纷扰。首先是全球范围内,Google以从不过滤信息著称,这让其内、外部人士都对这一行为产生了疑议。感受到总部内的怀疑之声,李开复甚至打乱了原本的工作日程,抽出时间前往美国总部,回答工程师们的问题。这次非正式会议竟然有近500人参与。
  在问答时间开始前,李对所有人说:“让每个人都接触到更多的信息,是Google的工作。但进入一个国家必须遵守一个国家的法律,否则就不要进入。”他得到了高层和大多数工程师的认可。
  但到了2月,关于Google.cn借用赶集网的ICP牌照又在国内引发了争议。因为ICP牌照申请需要280个工作日,跨国网络公司普遍选择了。通过合资方式使用国内网络公司的ICP牌照,但Google还是受到了超出预期的极高关注,以至于信息产业部需要调查它是否“违规经营”。
  虽然对Google而言,其立论不无道理:它以为雅虎、eBay所采用的借牌方式是被允许的。但对此,信息产业部的态度并不明朗。2月间,Google的员工每天等待负责政府公关的同事从信产部带回次日Google.cn是否会被迫关闭的消息。虽然外界明显感受到Google在华稳定性和市场份额变化是在下半年,但包括李开复在内的多数Google人士均表示,这是Google最晦暗的时期——如果Google.cn被迫关掉,就意味着Google实质上退出了中国。这是一个李绝不能接受的结果。
  一定程度上,这也影响了李开复在公司内部的形象。一种意见是:为什么在技术和牌照都不完备的情况下仓促推出Google.cn?
  面对围绕Google.cn引发的诸多误解,李开复表现的相当平静。事后回顾时,他说:“应该说,经历了2005年的官司,我对外界的判断改变了,打官司的时候会看到更多误解的存在,当时我所碰到的困难远远超过其他的事情。”
  曾有一晚,李开复将Google中国当时为数不多的员工召集到了自己的办公室,给所有人以最后的心理保障:“我已经和总部沟通好了,即使Google退出中国,也不会放弃Google在中国的员工。“
  【信任问题】
  ICP牌照问题成为了Google在2006年最大的困扰,在未获得合理经营权的前提下,它不能在中国放置服务器。这也就成为了其连接稳定性的最大制约。
  但Google.cn引发了另一连锁反应:它影响了美国工程师们对中国团队的信任。虽然李开复飞赴美国所做的解释工作取得了一定的成效,但更真实的问题在于:Google是一个高度自治但又强调合作的公司,每个工程师对自己的程序代码有着比较大的决策权,如果Google中国希望迅速做出一些合格产品,必须得到不同位置上工程师的信任。
  在Google中国取得任何实质性成就之前就让美国工程师产生了隔膜印象,并不是一个良好的合作开端。
  事实上,与总部的磨合问题出现在工作中的各个层面。周韶宁试图招聘一个女秘书,却被总部面试了四次均通不过。而Google中国的销售分为代理商、直销渠道、大客户三条产品线,因为Google自身的架构分工,只有大客户向周直接汇报。
  作为亚太区市场总监,王怀南同样感到工作受到掣肘。在2006年4月12日推出“谷歌”品牌前,他曾说服总部拍摄相关广告,耗资高达数百万人民币。但在Google全球高层考察过中国市场,并切实体会到“中国市场份额第二”的真实涵义后,相关人士立刻决定:叫停所有广告投放。
  种种事件,都导致了周韶宁和王怀南在与总部的沟通中产生较大冲突。
  相比而言,李开复更为在意沟通技巧。意识到Google在全球招聘工程师的英语考核过于严格,可能影响到在中国招聘的数量,他没有去和相关高层辩论这一政策的对错,而是非常小心地表示:这可能使招聘数量减半,而且,只要工程师愿意学,语言不会是个长期问题——这让Google最终将在华招聘工程师的英语水平降低到托福过关的水平。
  为将跨国沟通的成本降到最低,2006年,李至少回到美国总部10次,前后加起来约50天,做过不少于5次公开演说。这充分符合他长期以来的风格。其在微软时期的同事、前MSN中国总经理罗川总结说:“虽然开复没有直接对我说过这句话,但我从他那里学到的是,去改变可以改变的,不去多想那些不能改变的。”
  这再一次凸现了李、周、王的差异。据熟悉情况的人士称,周、王的意见是,既然总部对于中国市场缺乏了解,就未必需要凡事取得他们的认同,只要最终效果是良性的,信任就会逐步形成。
  用来支持这一论点的,是Google日本的经验。据相关人士称,当Google日本落后于雅虎时,负责其日本市场的副总裁村上宪郎开始了“先斩后奏”的强势行动。当总部的一名副总询问他需要什么帮助,村上宪郎的回答是:“三点。第一,告诉我明年的三个指标:我们需要的市场占有率多大?我可以招多少人?花多少钱?第二,招聘的事情不能再通过总部。第三,给我滚得远远的,一年都别来找我,这就是对我最大的帮助。”
  而这一破釜沉舟的要求,得到了对方的正面回答:“你不用向我汇报了,每三个月给我发一封邮件,告诉我日本怎么样。”更充分的放权让Google日本从2006年4月开始逐渐收复失地。
  这就再度逼近了Google中国战略这个核心问题。所谓不顾总部意见行动,所能做的事情不外乎加大宣传力度,推出明星产品,以争取更大的市场份额。但在李开复的角度看来,招聘到的70余名工程师大多要7月才能开始工作,激进路线显得不切实际——在这个需要共进退的问题上,李、周、王三人始终不能达成一致。
  另一个重要讨论是:在工程师们加盟后,究竟是短期内改善局面,还是以培养长期竞争力为目标,将Google的文化复制到中国来?或者说,究竟短期内出一些明星产品,拉动流量和销售,还是改善搜索质量,让新员工熟悉Google的风格,培植创新土壤?
  一系列讨论后,多数人选择了后者,也就是“慢热路线”。可以理解,Google中国的工程师队伍以资浅的大学生为主,对他们放权创新,并不实际。而且,创新产生的杀手级产品是可遇而不可求的,反而改进搜索质量是可控的,也是能够让新员工们了解Google的最佳方式。经总部同意,新工程师们80%的精力用于改善搜索,20%做搜索相关产品。
  但对于周韶宁和王怀南而言,这是再沮丧不过的结果。据说就在工程师们开始正式上班前后,也即7、8月间,周提交了辞呈。对此总部始终不予批准。
  即使在2006年下半年,他们也曾希望推动李提速,如当一名副总从总部来中国考察时,周韶宁做工作汇报时表示:Google在中国的收入保持着每个月近100%的增长,随即,他以玩笑话音一转:“开复,如果你的市场份额更高,我这边的增长还能更多。”
  【李开复的选择】
  耐人寻味的是,为何在周韶宁和王怀南的努力推动下,李开复始终坚持招聘路线?
  最简单的解释是:这是李开复所擅长的。但也正因为所有人都能做出此种读解,这是个危险的选择:它太容易被外界视为避重就轻,而且,在Google中国的架构体系里,李对搜索的市场份额承担着更多的责任。
  在不止一个场合,李会用开玩笑的方式解释说:“我招了这么多人,Google在中国怎么可能退出呢?”
  这很可能是一句实话。李的位置让他不可能体会不到与周韶宁们同样的困扰,但他始终认为,如果说有什么能够让Google感觉到中国是无可替代、不可或缺的,那很可能不是短期内能够获得的收益,甚至不是短期内的市场份额,而是一个可持续的、庞大的人才库。
  为此,他也做出了自己的赌注:代价不仅是在短期内丧失一定的市场份额,更重要的是,加盟Google不过一年的李开复,必须证明自己能让中国的工程师像在美国一样运转,并取得一定的成绩。
  招聘应届生首当其冲的问题是,李曾为微软建立了一套有效的高校关系网络,微软在北大、清华等诸多大学设立了奖学金,而且一些表现突出的学生可能被送到美国,在微软实习一段时间。没有任何一所学院会因为李的离开愿意迅速放弃与微软的紧密联系。
  但依靠Google的明星效应以及李开复多年来在国内高校积累起的声望,他依然延揽来当年毕业生中最优秀的70余人。这些学生达到了美国总部的招聘标准,而其数量惊人,的确让Google总部对中国市场刮目相看——2001年即告成立的Google日本,至今只有50名技术人员。
  到了2006年9月,即使大多数工程师们还在培训中,美国总部对Google中国已经有了一个新的认可。李开复的直属上司,艾伦·尤斯塔斯来到中国,在给Google员工开会时说:“你们不仅要考虑针对中国开发产品,也要想着自己的技术对全球是否有价值”。
  【自下而上】
  就像此前李开复、周韶宁的讨论所展示的,Google中国有一个极富雄心的计划:复制Google——但究竟以何种手段?复制什么?并没有标准答案。
  即使到了今天,Google在美国也是一家神秘的公司。试图复制Google,就必须从基础价值观到管理方法无一遗漏的拷贝。为此,李说服总部可以无限制地从美国带工程师回中国,并用各种方式征召回由工程师、产品经理组成的“空降兵团”。
  “我不认为所有的人都适合Google的工作方式。适合它的人会非常开心,不适合它的人会无所适从”,2005年5月在硅谷加盟Google的洪峰说:“因为没有人告诉你,你应该怎么做。”
  这种无人管理的状态,意味着两点:其一、每个人必须有效的自我管理。其二、必须学会与Google在世界各地的近万名工程师沟通,然后找到属于自己的位置。
  “他们进来之后都习惯问我:我老板是谁?我就说:你没老板,就是咱们几个人凑一块干点事情。”从总部回来的谷雪梅说。她认为,虽然外界对Google丰富多彩的文化充满憧憬,但其文化的根本,是每个人都承担尽可能多的责任。
  与承担责任同样重要的,是沟通技巧。因为Google的企业文化强调“自由、平等”,相信创意可以来自于所有人,这也导致了一种特殊的组织结构:程序代码分散在每名工程师手中,同样散落的,是每个人脑子里的创意和经验。因此,与多数跨国公司不同,Google中国如果希望尽快获得成功,就不仅要求李开复等少数高层与美国总部达成流畅沟通,更重要的是,每名工程师都须与美国对应工作的同事形成友谊。
  这让洪峰们必须传授新人们这个组织里的各种know how。小到与口音不标准的印度同事沟通时,要敢于在没听懂时要求对方重复一遍。大到写代码的时候一不小心把总部同事的代码弄坏了,如何道歉、修复。
  另一种情况是,一名新工程师用了大量时间制作了一个社区产品,但当他把程序演示给总部的同事,对方所能说的是:类似产品我们已经有了Orkut,且技术更成熟,你的工作只能放弃——在Google这样一家有一万名员工的公司,无数人在编写着自己有兴趣的程序,如果不能学会了解其他人在做什么,就会产生大量无用功。为形成中、美两边的无缝合作,Google中国把40%的中国工程师派驻美国。
  更难学习的是Google闻名硅谷的自下而上的创新机制,但讨论之后,李开复等多数人相信,这必须复制。
  “对于任何一家大型跨国网络公司,想在中国成功都不可能寄希望于立即拿出一款杀手级产品,因为它的开发是不可控的。我们可以控制的是,通过形成自下而上的创新机制,我们能推出24款产品,其中有一、两款是杀手级产品,两、三个相对重要的。这是我们知道的,但那款杀手级产品是什么?我们不知道。”负责Google在中国战略的郭去疾解释说。
  自下而上创新的的基础,是以OKR(目标及关键指标)推进进度。在每个季度开始前,工程师要从行动、结果、时间各个层面给自己设立可评估的工作。他们不能说“我要提升搜索效率”,而是必须细化到“把平均每个用户做下一列的时间从0.3秒降到0.29秒”这种程度。这显然不是所有人一开始就能够适应的工作方式。
  而且,因为是由每个人自行制定时间表,Google要求每名员工尽可能激进。如果最终能够实现其目标的70%,就算成功。如果能够实现100%,反而会被指为当初目标制定的过于保守。
  然后才是“20%时间”。事实上,精确计算的20%时间是不存在的。它是一种尺度相对宽松的管理工具,让工程师在执行相对枯燥的改善搜索质量的工作同时,享受思考、创造的乐趣。
  李开复承认,并非所有中国工程师都愿意积极参与自主创新,更多人担心自己的想法得不到认可。这是Google在美国所不会遇到的问题。
  为此,李要求总监和产品经理们率先发明一些项目,然后推销给年轻工程师,让他们在这一过程中学会同时做两个项目。甚至有目的地组织头脑风暴,让工程师们就一个方向讨论,逐渐形成团队去开发他们感兴趣的产品——即使他们的想法,李开复们可能并不喜欢。
  刚开始时,新工程师们很可能顾此失彼,因为对20%时间的工作更感兴趣,而不自觉地将其提升为50%的工作。但每一个半月对OKR进度的考察,又让年轻工程师们无法逃避。直至今日,仍不乏有人加班到晚上10点甚至夜里2点。
  Google中国的第一批产品将于2007年一、二季度陆续推出。在提前看到了其中一些产品的演示后,《环球企业家》把一个问题抛给了负责国学搜索的产品经理盛佳:“看上去这不是一款能够提升你们流量的产品,它不是止疼片,而是维他命。你是否选错了方向?”
  盛佳的回答是:这最初只是几名新员工的兴趣之作,但用了2个月时间做出了测试版本后,他们意识到了它的真正价值。“国学的数据难以被处理,难点在于两方面。一是生僻汉字处理,二是怎么把散乱的信息点结合起来。比如关于李白,搜索者可能从字、号查询,背后的程序必须将多个信息匹配到同一信息点去。这种多信息点的匹配、结合,很可能被应用到其他领域的搜索产品去。”它因此被立项为一款正式推出的产品。
  这是一个奇妙的产品开发经验:如果换在一家自上而下创新的公司,产品经理甚至可能不会同意制作它,因为毫无疑问,它不能改善Google的市场份额。但现在,盛佳负责的团队可能找到了一种新算法,并能应用到其它中文产品中去。
  【眼球理论】
  回到那个原始问题:以搜索引擎风靡全球的Google,在中国是否依然具备与百度竞争的机会?
  Google中国的回答是:持续改善搜索质量,只要与其他搜索引擎的搜索体验形成明显差距,用户就会用脚投票。毕竟,与操作系统或电子商务网站不同,用户转换搜索引擎的成本为零。
  当然,这又取决于另一个问题:中文搜索的质量还会有巨大提升的空间吗?
  否定者有之。想让用户更换搜索引擎,必须在搜索结果上具备相对竞争对手,能让任何人都感觉到的巨大优势。但拥有百度这样一个强劲对手,这并不容易做到。而Google中国所能相信的是:中文网络仍在高速壮大,更好的算法和搜索技术仍然会出现。而且,除了对网页的有效搜索,能够根据每个用户的行为历史更聪明地推荐相应的信息,以及针对手机的搜索业务,依然具备广阔的发展机会。
  Google中国工程研究院技术总监刘骏用“眼球理论”来解释搜索引擎的改进:并非从一开始,生物就拥有眼球,它是为生存需要,从一个感光细胞起,持续进行微小改进,且每一步都建立在有用并产生效果的前提之上,最终,眼球产生了。“我觉得这个理论相当符合网络产品和Google的理念,”刘称。
  改善的起点是设计一套评测体系:了解什么是Google的技术已经做到的,什么是欠缺的。负责这一项目的,是1995年即开始中文搜索相关工作的简立峰。2006年6月起,他设计了上百种指标,甚至超出了Google在美国单纯对于关键词的分析,去研究用户在某一个关键词上停留的时间,以及点击的位置。
  一个意外的小发现是:很多人居然直接找到屏幕下方的“相关搜索”,点击进入新一轮搜索。
  直到对大量用户进行了调查,才了解到很多人并不习惯在搜索引擎上输入自己所想的全部关键词。如何帮助用户减少输入,就成了一个问题。目前Google中国所尝试的方法包括改善相关搜索的质量,在用户输入时提供搜索建议,甚至开发自己的输入法。
  而针对用户意见最多的问题——连接——刘骏等人也一直在寻找解决方案。针对因为连接不顺畅而放弃Google的用户,刘骏试图通过重新定向来解决这个问题:用Ajax抓取网页的搜索结果,然后进行判断,把那些可能存在连接问题的搜索结果导向Google.cn的路径上去。
  这是在2006年9月初的一个周五想出来办法,当时即使是刘骏本人,也并不确信这样是否能真正解决问题。但在周末,1982年出生、中科院计算所毕业的刘超就做出了一个原型系统和演示环境,并发给刘骏。这最终成为了一个8人参与的大工程,甚至说服了美国总部,一路“绿灯通行”。这一功能从想法到上线只用了2个星期。
  整个2006年下半年,Google中国的工程师有80%的人力投入于搜索结果的改善。据其内部评测,到2006年12月,其中文搜索结果已经达到和英文接近的质量。刘骏和简立峰均表示,在过滤垃圾网站、提高搜索结果相关性等问题上,Google中国进步巨大。而其一些针对中国的尝试,比如把信息的“时效性和新鲜度”作为一个参数以方便试图搜索新闻的用户,甚至被纳入了Google全球的主程序。
  一个多数人不会否认的论断是:2007对于Google是至为关键的一年。所谓关键,指的是它的市场份额已经经不起大幅下跌。另一个角度言之,这也是李开复及其团队证明自己的最佳时刻。
  李开复称,过去的一年还只是“把分内事做好”,即改善搜索水平。接下来的战略还有另外三个层面:其一、从本地搜索、社区、视频、知识四方面提供良好的本地化功能。其二、分析、理解、弥补现有缺点,找到吸引那些不愿使用Google用户的改善之道。其三、利用更多的渠道吸引新用户。
  市场份额?这是多数Google员工谈及不多的一个话题。“如果说以前eBay们犯了什么错误,那应该是他们没有把自己长线的优势发挥出来”,Google一名资深人士称,Google中国的竞争优势也应是长期的。
  短期内,Google的确缺乏着提振市场份额的关键环节:中国每年增加2000万互联网的新用户,但他们使用搜索引擎的最大目的在于寻找歌曲下载。这是一个违背Google“不作恶”原则的产品,目前Google中国仍在寻找合适的解决方案。
  如果说长期而言,Google有何超越百度的机会,那就是对方的市盈率已经超过120倍,为维持股价,百度必须非常紧张的维持每季度盈利超越华尔街的预期。这种压力会让百度在某些决策上缺乏长线思考的勇气。
  类似的故事在美国已经发生过一次:在雅虎们早早上市,不得不与华尔街周旋时,Google一直在雷达之外改善产品及扩张市场,直到其收入规模大到可以不在意资本市场的意见,它才选择上市——相比百度,Google中国几乎不需要承担任何资本层面的压力。广州网站建设|广州网页设计|广州网站设计|网站策划|建站方案|自助建站|网站推广|网络广告|域名

注册|网站空间|企业邮箱|程序开发|系统开发|网站套餐|
平面设计|画册设计|宣传海报|包装设计|VI设计|展台设计|多媒体制作|互动多媒体|互动传播专家|互

动传媒|触摸屏|光碟制作|光盘|影视动画|商业动画|动画制作|flash制作|
思优|思优互动|思优传播|思优传媒|思优中国|中国思优|广州思优|思优数码|思优科技|思优公司|思

优设计|

标签:
返 回
欲了解业务详情,请拨打广州企业网站建设热线:020-87537332、87537342
广州思优网络科技有限公司(c)版权所有 备案号:粤ICP备09014320号
扫一扫,关注思优微信平台